以管理变革之“钥” 解矿业升级之“锁”——金诚信“六五”开局之年的战略选择与实践
7月15日至16日，金诚信矿业管理股份有限公司2026年中工作会在北京召开。这场会议召开之际，中国矿业正经历深刻变革：新修订的《矿产资源法》施行已满一年，矿业权的法律属性、资源保护责任和开发约束更加清晰；国家矿山安全监察局已将“创新提升矿山智能化建设”列为2026年度重点攻坚任务；绿色矿山建设、智能化改造、关键矿产保障正从政策倡导转变为企业在项目推进、融资安排和合规管理中必须面对的现实。矿业行业正处于从“规模扩张”向“价值创造”、从“粗放管理”向“精细运营”深度转型的关键节点。
站在这一历史坐标上，金诚信以“六五”战略开局之年为契机，给出了自己的回答——以矿业管理4.0为核心，全面攻坚体系化建设。
行业变局：从“政策驱动”到“管理驱动”的必然转向
2026年，中国矿业高质量发展的政策框架日趋完善。国家矿山安全监察局联合多部门印发的《关于深入推进矿山智能化建设促进矿山安全发展的指导意见》明确提出，到2026年建立完整的矿山智能化标准体系，非煤矿山危险繁重岗位作业智能装备或机器人替代率不低于20%。2026年政府工作报告立足中国式现代化建设全局，对矿产资源保障、产业升级、绿色转型等作出系统部署。自然资源部将持续推广应用矿产资源节约与综合利用先进适用技术，加快高端化、智能化、绿色化矿山建设。
然而，政策红利不会自动转化为企业竞争力。在安全生产要求日益严格、人工成本持续攀升、市场竞争不断加剧的多重压力下，矿业企业的竞争已从“资源获取能力”的比拼转向“系统管理能力”的较量。谁能在管理标准化、产业工人队伍建设、成本精细化管控上率先突破，谁就能在新一轮行业洗牌中占据主动。这正是金诚信推行矿业管理4.0的深层逻辑——不是被动应对政策，而是主动重塑管理。
金诚信的回答：矿业管理4.0的再认识与再深化
2026年中工作会上，金诚信股份公司党委书记、董事长王青海以《深化认知、统一思想、共同行动——对矿业管理4.0的再认识》为题发表重要讲话，直面企业管理长期存在的痛点：国内日益严格的安全要求与公司传统思维的矛盾、基础工作与短期工作目标的矛盾、信息传递不全面导致思想不统一的矛盾。
矿业管理4.0，是金诚信给出的系统性解决方案。它包含“两个特点”——管理标准化与产业工人队伍建设，“三大内涵”——机械化、全面预算、信息化，以“两个特点、三大内涵”为核心框架推动各项管理工作落地实施。它不是另起炉灶，而是对金诚信“三五”时期三大管理工程、“四五”“五五”时期SOP体系建设和全面预算管理经验的系统总结与迭代升级。
管理标准化是矿业管理4.0的基石。从项目层面的管理实施细则编制，到全业务系统的SOP体系建设，金诚信正在将过去“因人而异”的管理经验，转化为“可复制、可传承”的组织能力。
全面预算是从“事后算账”到“事前谋划”的关键转变，通过年度计划分解为月度任务、周滚动执行，让每一分投入都有据可依、每一分产出都有迹可循。
机械化与信息化则为管理升级提供技术支撑——从5G远程操控到设备智能监控，从数字化排班到AI辅助决策，技术正在重塑矿山管理的每一个环节。
锡铁山项目部的实践是最好的证明。作为公司产业工人队伍建设首个试点，项目部产业工人直接归属工区统一调度、统一考核。改革后连续三年实现“零工亡”，全员劳动生产率提升约18%，设备故障率断崖式下降，一线员工流失率逐年走低。逊克项目部在产业工人流失率较高的情况下，依托顺畅的建设机制，安全与生产任务持续平稳；金塞项目公司通过单机台成本管控，掘进台车备件单耗大幅下降。这些案例印证了一个朴素的道理：管理出效益，不是口号，是算得清的账。
国际视野：从“中国标准”到“世界标杆”
金诚信的矿业管理4.0，并非闭门造车。作为一家业务覆盖国内外多个矿业国家的企业，金诚信在赞比亚、刚果（金）、塞尔维亚等地的项目实践中，持续对标国际一流矿业管理标准。产业工人队伍建设、设备“以养代修”、全面预算管理、SOP标准化作业——这些管理理念与国际矿业巨头的实践不谋而合，但在落地深度和执行力度上，金诚信正在形成自己的特色。
2026年中工作会明确提出，要推动海外事业部管理机制改革试点，合理划分总部与海外事业部的权责边界。这意味着金诚信的管理体系正在从“国内输出”走向“全球适配”。当中国矿业企业越来越多地走向世界舞台，支撑其竞争力的不仅是技术和资本，更是一套成熟、可复制、经得起国际市场检验的管理体系。矿业管理4.0，正是金诚信为“走出去”准备的“管理通行证”。
管理变革的时代意义
2026年，中国矿业正处于“十五五”开局的关键节点。主要产煤省份围绕“稳定总盘子、释放优质产能、推进智能化建设”等核心思路展开布局。非煤矿山智能化建设正从“探索期”迈入“科学规范、有序推进”的新阶段。矿业企业面临的不再是“要不要转型”的选择题，而是“怎么转、转多快”的必答题。
金诚信的选择是：以管理变革应对行业变局，以体系化建设夯实发展根基。正如年中工作会上所强调的，在“六五”战略征程上，没有旁观者，没有局外人，每个人都是这场攻坚战的参与者和推动者。从“三五”时期的三大管理工程，到“四五”“五五”时期的SOP体系与全面预算，再到“六五”时期的矿业管理4.0深化落地，金诚信用近二十年的管理深耕，回答了一个矿业企业如何穿越周期、行稳致远的命题。
当行业从“资源红利”转向“管理红利”，谁能率先完成管理体系的重构，谁就能在下一轮竞争中占据先机。金诚信的矿业管理4.0实践，或许正是中国矿业从“大”走向“强”的一个微观样本——管理的深度，决定了企业的高度。
